对认证组织高层领导审核的有效性，是现场审核有效性的前提和关键因素。笔者在审核实践中发现，如果现场对高层领导的审核不充分，将导致整个管理体系审核的有效性不足，从而影响认证组织的持续改进活动的开展，因此有必要对此作一个分析。

   对高层领导审核的几种常见状况

    状况一：一部分认证组织的高层领导以工作繁忙为由，只出席首、末次会议而不接收审核，或者干脆不露面，委托管理者代表全权代表。还有一些高层领导，认为管理体系审核是管理者代表或体系运行主管部门的事情，与自己关系不大，只要给审核提供资源就是支持工作了。

    状况二：一部分认证组织的高层领导，尤其是小型民营企业，认为审核就是走过场，只要安排手下人接待好审核组就可以了，自己没必要接收现场审核。

    状况三：对高层领导审核的对象应是认证组织的经营管理决策层，审核方式一般以面谈为主，辅以查阅相关文件资料。但是现场审核的整个面谈过程中，常常出现审核组长和最高管理者或管代在一对一交谈，而其他高层领导只是陪同审核的情况。

    状况四：高层领导交流审核偏离主题。对审核的主题内容时常出现高层领导偏离主题或推诿责任的现象，由于现场审核时间有限，导致审核证据收集不充分。

    出现上述种种状况，经分析主要原因是：

    认证咨询质量低下。在当前认证竞争比较激烈的形势下，有些咨询机构以追求利益为目的，以帮助认证组织拿到认证证书为目标，导致咨询工作质量整体大幅度滑坡。这直接导致了在认证前就已形成了管理的“两层皮”问题。认证组织领导只能被动接受，对认证价值的认识也因此发生严重偏差。

    审核内容缺乏针对性。审核员策划准备的检查表没有结合认证组织的经营管理特点和所在行业的特性，内容单调、空洞，只有泛泛的表面问题，缺乏针对性的问题，难以引起高层领导的兴趣。

    审核员的素质能力不足。与认证组织高层领导进行审核交流的审核组长及审核员，除了应具备通用的审核知识技能外，还应具备较高的综合素质和较丰富的管理实践经验。如先进的管理理念、先进的管理工具的应用、敏锐的观察能力、心里判断能力，尤其应具有较高的沟通能力以及人格魅力。但在实际审核中，参与高层审核的审核员往往缺少这些应有的素质能力。

    认证组织领导对组织自身管理体系运行的整体情况不了解，或只对自己分管的工作重视，而对其他过程存在的问题不够关心。

    采用管理体系是认证组织的一项战略性决策，组织的高层领导不仅是认证成果的最大受益者，也是管理体系运行和改进的最有力的推动者。因此，提高对高层领导审核的有效性，是确保整体审核有效性的最为重要的方面。

    作为认证机构派出的审核组，我们无法改变认证咨询的质量高低，也不可能改变认证组织高层领导的素质高低，但我们可以通过改进审核工作，提高对高层领导的审核效果，提高高层领导对管理体系审核应用价值的认识，实现管理增值。这不仅适用于第三方外部审核，也同样适用于认证组织的内部审核。审核工作的改进主要体现在以下几个方面：

1.       认真做好审核前的调研工作

审核组长至少应搜索并研究以下相关信息：

（1）       以往历次审核的不符合信息、改进建议和评价意见结论。

（2）       认证组织所在行业的发展动态及变革趋势。

（3）       认证组织的管理变化、经营绩效、文化理念等。

（4）       高层领导的管理风格、性格特点、背景经历及审核期望。

（5）       管理者代表及体系主管部门的建议与需求。

（6）       认证组织近期的内外部环境变化对组织产生的影响。

（7）       其他可能影响审核有效性的有利或不利因素。

    对上述相关信息收集的完整性和分析利用程度，是保证对高层领导审核有效性的重要因素，可作为编制对高层领导审核检查表的重要依据，这是例行的审核准备所无法满足的。

2.       妥善安排对高层领导的审核

（1）       审核人员安排：对高层领导的审核，最好由审核组长及资深审核员负责，对大型企业高层领导的审核，可以安排一个小组进行，以确保审核的力度和深度。

（2）       审核内容的安排：在对高层领导的审核交流前，应由组长提出审核要点，在审核组内充分讨论确定，在组内做好审核分工，采用适宜的审核策略，以确保审核的充分性和有效性。

（3）       审核时间的安排：与高层领导审核交流的时间，应因需而定。目前比较常见的是在首次会议之后进行。这种方式的不足是，认证组织的高层领导难以一次集中到位，导致审核信息收集不充分。考虑到高层领导事物多的特点，应尊重其在时间安排上的意见，灵活安排审核时间，对高层可采取分次审核的方式。对审核时间的分配应预先进行策划，以保证审核进度，防止超时。

（4）       如和高层领导无法进行直接面谈，审核组长可以信函形式留下书面审核意见和建议（不是审核报告），并委托管理者代表向高层领导进行正式汇报。

3.       积极营造和谐的审核气氛

积极营造良好和谐的审核氛围，是审核组的重要职责，在审核中应注意以下几点：

（1）       对不同的高层领导采取不同的审核方式：高层领导有性格内向与外向、粗放与严谨、乡土企业家与学院创业家等不同区分，审核员应有针对性地进行交流审核，注意多倾听，及时反馈，循循善诱。在关键问题上求大同存小异。比如，有的高层领导接受过MBA教育，对人力资源管理非常重视，但对制度建设比较忽视。审核员可以此为切入点，就人力资源管理的难点问题进行深入探讨，引导其认识制度建设对团队建设的重要作用，从而转变其认识，取得较好的沟通效果。

（2）       灵活运用审核沟通技巧和时机：有的高层领导在正式交流场合表达观点比较谨慎，但在自己办公室的私密空间则比较坦率。有的高层领导在会议场合问一句答一句，多一句话也不说，但在餐桌上诙谐幽默。这就需要审核员灵活运用沟通技巧，利用不同的时机和高层领导找到更多的共同语言和兴趣爱好。彼此建立信任和友谊，为审核奠定基础。

（3）       充分尊重认证组织的高层领导：在审核中我曾遇到过一位新上任的高层领导，在审核交谈中拿出事先准备好的讲稿一路念下去，与审核的内容相关性较差。我在公开场合对其认证负责的态度给予了较高的评价，对其管理意图和措施给予了积极肯定。但在私下场合对其应注意的问题，体系改进机制的不完善给予了委婉真诚的提示，得到了这位高层领导的高度认可。审核员切忌在公开场合否定高层领导，或与其进行不必要的争论。

（4）       充分关注认证组织先进的文化理念：不同类型的组织在不同的发展阶段，所展现的文化理念、核心价值观往往存在较大的差异。组织管理体系运行的有效性不仅与其基础建设设施、人员、资金等硬件资源有直接关系，而且与其先进的文化理念、核心价值观、社会责任感等“软件资源”的关系密切。因此，在于高层领导审核交流中，应充分关注这些“软件资源”与管理体系运行有效性的关系，达到更充分交流的目的。

（5）       注重发挥管理者代表和主要负责人员的作用：发挥好管理者代表和主要负责人员的作用，是创造与高层领导良好审核氛围的一个关键环节。审核组对管理者代表和主要负责人员所做的工作尽可能给予充分的肯定，而不是一味地提意见。必要时，在与高层领导审核交谈前，可事先征询管理者代表和主要负责人员的意见建议，使审核组的工作得到其充分理解和支持，这一点对提高高层领导审核的有效性也很重要。

转自《中国认证认可》 作者：张力军